Tout savoir sur le management dans la FPT

Les collectivités sont-elles condamnées à l'absentéisme ? Un chiffre, frappant, permet de mesurer l'ampleur des dégâts : le coût annuel moyen des absences pour raison de santé, par agent, a augmenté de 31 % en 8 ans dans la FPT.(1) Toutes natures d'arrêts confondues, en 2006, le coût moyen par agent d'un arrêt de travail, hors frais médicaux, était de 2 009 euros. Pourtant, les choses ne sont pas si loin d'aller mieux : ces trois dernières années, les chiffres de l'absentéisme se sont stabilisés. Faut-il y voir les résultats des nouvelles stratégies mises en place par certains DRH ? Revue d'effectif des nouvelles attitudes possibles... et de leur efficacité.
Quand elles veulent agir, les collectivités privilégient naturellement l'absentéisme compressible. Inutile en effet de dépenser de l'énergie à essayer de maîtriser le congé  maternité ou la longue maladie. Pour endiguer l'augmentation des autres types d'absence en revanche, le rappel à la règle s'impose. La qualité de la politique des ressources humaines et les outils mis en œuvre en interne pour la protection sociale des collaborateurs, contribuent alors à réguler l'accident du travail, la maladie professionnelle et la maladie ordinaire.

Traitement n° 1 : connaître son ennemi

Pour traiter la maladie ordinaire, rien de tel qu'une étude fine qui permet d'objectiver le phénomène. Laurent Redois, responsable des RH à la mairie des Ponts-de-Cé, cite ainsi une collectivité qui a conçu une requête informatique permettant d'identifier les agents qui avaient au moins quatre arrêts de travail dans une année civile sur une période rétroactive de cinq ans. Les enseignements tirés des résultats en disent plus long que beaucoup de discours sur la réalité du phénomène.
Ainsi, un tiers des absents étaient en réalité des agents qui avaient été arrêtés ensuite pour des maladies graves ou longues. « C'est-à-dire, explique Laurent Redois, qu'ils avaient essayé de tenir le plus longtemps possible avec des arrêts perlés avant de s'arrêter durablement ». Un autre tiers avait de réels problèmes d'ordre familial ou social : divorce, chômage du conjoint, membre de la famille avec de graves problèmes... Le médecin traitant avait prescrit des arrêts pour permettre à l'agent de pouvoir « gérer » tous les problèmes sans l'activité professionnelle. À de rares exceptions, ces agents avaient repris un rythme normal de travail une fois leurs difficultés personnelles résolues. Un tiers enfin, représentait ce que la collectivité recherchait réellement.
Mais là aussi, précise Laurent Redois « un examen approfondi a révélé des particularités ». L'employeur a ainsi décelé, grâce aux statistiques par service, des défauts d'encadrement, de management, des équipes devant faire le deuil d'un projet intéressant mené à son terme.

Traitement n° 2 : redonner du sens

Quelques agents seulement étaient ainsi réellement dans l'excès parce qu'ils avaient d'une manière ou d'une autre perdu le sens des réalités professionnelles.
Pour ces derniers, un déclenchement systématique des contrôles médicaux et, au moment de la reprise, un rendez-vous par la « case » chef de service accompagné d'un cadre de la DRH pour faire le point sur les absences répétées, ont généralement permis de résoudre les difficultés.
Pour les autres, la collectivité doit travailler sur plusieurs pistes d'action. L'objectif : influencer la motivation. Moyen : renforcer l'activité managériale et redonner du sens à l'activité des services pour susciter un maximum d'adhésion aux projets.
La politique des ressources humaines, l'organisation et le fonctionnement d'une collectivité ainsi que la modernité de ses procédures de gestion (avancement, régime indemnitaire...) sont des leviers à manier courageusement et à lier au niveau de responsabilité et à la manière de servir. Une émulation saine - où rendement, performance et productivité ne sont pas des affronts - favorise, grâce à des critères objectifs et professionnels, la culture d'entreprise et la motivation des collaborateurs : donc réduit les absences.

Traitement n° 3 : le contrôle médical aléatoire

Réhabiliter le contrôle médical : voilà l'arme n° 1 de l'autorité territoriale pour afficher sa volonté. Mais elle doit tenir compte de deux difficultés :
- si elle diligente une vérification uniquement sur les arrêts supposés litigieux, elle prend le risque de désigner implicitement leur bénéficiaire comme « profiteur ou tricheur » ;
- elle doit anticiper la réticence d'un médecin contrôleur qui répugne à désavouer la prescription d'un collègue dans les petites ou moyennes collectivités ou simplement par principe.

Pourtant, la mise en œuvre d'un contrôle aléatoire, 1 sur 12 ou 15 certificats par exemple, en lien généralement avec l'assureur de la collectivité et après l'avis consultatif du comité technique paritaire, présente des avantages évidents :
- il réaffirme que l'employeur est en droit de s'assurer que l'arrêt de travail est justifié et que ce n'est pas scandaleux, puisqu'il s'agit de la contrepartie d'une protection sociale que la collectivité finance sur l'argent du contribuable ;
- il est impartial et concerne tous les agents, du DGS à l'agent d'exécution ;
- il contribue à banaliser le contrôle sur demande.

La recherche d'un médecin contrôleur est souvent laborieuse et peut être simplifiée par l'intermédiaire d'un assureur, compte tenu du volume d'affaires que celui-ci est susceptible d'apporter.

Traitement n° 4 : déterrer les tabous

En interne, il faudra déterrer les tabous, à commencer par ceux répandus : la maladie alcoolique et les troubles psychologiques, auxquels les collectivités ont encore bien du mal à se confronter. Mais il y a des postures plus responsables que de détourner le regard en espérant que le problème se résoudra tout seul.
L'employeur, le médecin traitant, l'entourage familial et professionnel sont impliqués de fait dans ce type de pathologie. Le DRH doit exiger des examens complémentaires pour un collaborateur dont le comportement s'affranchit de ce qui est habituellement admis. En fissurant un déni bien ancré, il contribuera ainsi à la première étape de guérison.
Autre piste : le règlement de sécurité, dis­cuté en comité d'hygiène et de sécurité, peut prévoir les modalités de contrôle d'alcoolémie sur les postes à risque (conduite, utilisation d'engins dangereux, contact avec les enfants ou les personnes âgées...). Reste ensuite à développer un processus d'accompagnement avec la création d'une instance dédiée. En écartant la sanction disciplinaire au profit de la santé, la collectivité donne ainsi deux signes : elle affiche son intention de soutenir un collaborateur malade et donne des preuves dans l'action qu'elle mène.
Enfin, l'utilisation à bon escient du congé de maladie d'office, quand un agent présente un danger pour lui ou pour les autres, permet d'introduire le dialogue sur ce qui ne va pas. Le comité médical sera informé des éléments ayant justifié ce recours. Là encore, pas de sanction, mais un accompagnement vers un rétablissement qui doit être médicalement pris en charge. Le médecin du travail peut subordonner le maintien en activité professionnelle à un suivi en consultations spécialisées dont l'employeur pourra vérifier la réalité, dans la confidentialité la plus
absolue.

Traitement n° 5 : traiter le mal-être au travail

Il ne faut pas s'y tromper : les enjeux liés à l'absentéisme compressible sont importants.
D'abord le souci de la santé et de la protection sociale des collaborateurs : le stress et la souffrance au travail gagnent les territoriaux. L'employeur a le devoir de réduire ces facteurs d'absentéisme en garantissant des conditions d'emploi qui servent une performance plus que jamais nécessaire. Veiller à la santé au travail, c'est optimiser l'environnement matériel et opérationnel, mais aussi s'assurer que l'agent évolue dans un climat de relations respectueuses.
La contrainte financière qui pèse aussi sur les DRH les oblige à se montrer réactives et créatives et à se poser la question de l'effectif comme de son utilisation. Face à un absentéisme croissant, il faut innover et améliorer les moyens dédiés à la prévention.
En matière de climat social, l'employeur peut compter sur l'impact sérieux d'une gestion active des situations fragiles, connues de l'entourage professionnel qui compatit souvent, compense inévitablement et s'impatiente naturellement. Quand l'effectif réel est si inférieur à l'effectif budgétaire qu'il ne permet pas de réaliser des tâches demandées, le personnel s'épuise. Or, des collaborateurs qui se désengagent parce qu'ils n'ont plus les moyens d'accomplir leur mission déstabilisent l'organisation.

Traitement n° 6 : utiliser le médecin du travail

La quête de la maîtrise de l'absentéisme a besoin d'acteurs en ordre de bataille. Le médecin du travail, la commission de réforme, la DRH, l'ACMO, les cadres, les partenaires sociaux, les instances paritaires (CTP, CHS) sont mobilisables pour améliorer la santé au travail. Pilote, partenaires ou passages obligés, ils sont les rouages de la pleine utilisation des effectifs et de la rentabilisation de la masse salariale.

La relation avec le médecin du travail doit être régulière et entretenue d'informations mutuelles. La recommandation médicale se traite efficacement sous plusieurs angles :
- immédiatement : par une dotation supplémentaire de matériel quand il est demandé (repose-pieds, monobrosses, bouchons d'oreilles...) ;
- précisément : en ce qui concerne la limitation fréquente du port de charges lourdes, en demandant le nombre de kilos correspondants ;
- collectivement : s'agissant des aménagements lourds ou changements de poste qui font appel à une procédure encadrée sur le plan réglementaire.

Traitement n° 7 : adopter des postures nouvelles

Les DRH seraient bien inspirés d'adopter les postures suivantes, qui se généralisent : communiquer le point de vue de l'administration au médecin du travail ou à la commission de réforme, sortir de son bureau et visiter un site ou un poste de travail avec l'agent, le cadre, le médecin et l'ACMO.
Simultanément, ils doivent favoriser la parole des agents qui ont individuellement ou collectivement traversé une épreuve. Et si le recours à un psychologue est désormais courant, ces événements doivent aussi être abordés dans le cadre de la relation de travail. Cela peut être aussi simple que de recevoir à son retour un collaborateur touché par un deuil pour exprimer sa solidarité.
L'approche chiffrée de l'absentéisme doit donc toujours être complétée par une analyse de contexte et interroger, voire remettre en cause, le mode de gestion, d'organisation, et de management. À défaut, déplorer le comportement des collaborateurs et s'en remettre uniquement à la fatalité s'apparente à la politique de l'autruche.

1. Source : DEXIA SOFCAP.