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Les Conseils régionaux, les DRAC.. et leurs agences culturelles régionales

Date de mise en ligne : 01/12/2011

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Bernard Guinard, qui fut DAC de Figeac, directeur artistique du Chaînon manquant puis directeur de l'ADDAV 56, quitte la direction de la NACRe rhône-alpes, un an à peine après son recrutement (Isabelle Faure, directrice-adjointe, assure l'intérim jusqu'à nouvel ordre).

Après les turbulences du Transfo en Auvergne (2008), la récente dissolution de l'EPCC « Spectacle vivant en Picardie » qui n'avait pas réussi à trouver un successeur  à  Philippe Le Claire démissionnaire, après l'EPCC  « Spectacle vivant en Bretagne » qui n'a pas finalisé le recrutement de son nouveau directeur  (le recrutement lancé cet été pour remplacer Didier Coirint ayant été lui aussi jugé infructueux), on peut s'interroger pourquoi aujourd'hui un Conseil Régional, une DRAC et un conseil d'administration d'agence culturelle ont tant de mal à se mettre d'accord sur un projet commun, et de ce fait à trouver un directeur répondant  aux missions souhaitées.

Sans doute faut-il remonter aux origines de ces agences. Beaucoup sont issues des associations Musique et Danse régionales. Certaines d'entre elles n'étaient, autrefois, que les faux-nez de certaines DRAC souhaitant intervenir directement dans ces domaines, par exemple pour organiser un festival musical. Après la création des Régions, elles furent cofinancées par l'Etat et les Régions qui s'y investirent beaucoup (certaines subsistent aujourd'hui en tant que telles en Bourgogne, Ile-de-France, Nord-Pas de Calais...). Parallèlement, à l'initiative de Jack Lang furent créées des AGEC (Agences pour la gestion des entreprises culturelles), elles aussi financées par l'Etat et la Région. Quelques-unes perdurent aussi en tant que telles, par exemple en Ile-de-France (AGECIF) et Pays de la Loire (CAGEC).

Les Régions ont développé petit à petit leurs services culturels, se sont dotées de politiques et de compétences propres,  parfois proches - voire identiques - à celles de ces organismes. Les Conseils régionaux  sont pour la plupart d'obédience politique différente que le gouvernement actuel et peuvent avoir des objectifs qui divergent par rapport à ceux des  DRAC. Enfin les Régions, et non plus seulement les DRAC,  commencent à devoir se serrer la ceinture.

Pour économiser une structure et mutualiser certaines charges, des Régions ont donc commencé par regrouper  plusieurs de ces organismes : soit en fusionnant une agence Musique et Danse et une AGEC (ce fut le cas de la NACRe), soit en regroupant le domaine du spectacle vivant avec d'autres domaines (par exemple le livre en Auvergne, le FRAC en Alsace). Pas toujours simple pour le directeur quand les cultures professionnelles diffèrent !

Si la plupart de ces organismes exercent des missions transversales ou sectorielles de développement culturel (coordination, concertation, médiation, information, formation), elles sont parfois organisatrices directes d'évènements.

De la même manière que certains Départements avec leur ADDM ou leur ODAC, les Régions  se posent à un moment la question inévitable de la valeur ajoutée de ce type  d'organisme. Le compte-rendu du CA de « Spectacle vivant en Picardie » expliquant sa dissolution est à cet égard explicite : des contraintes budgétaires générales  de la Région, une structure EPCC accusée d'alourdir les charges de fonctionnement (ce qui serait au détriment de l'aide directe aux artistes), des opérations de diffusion susceptibles d'être réalisées par d'autres, des services pouvant être repris par la Région elle-même.

Malgré tout, certaines agences ont stabilisé des directeurs sur la durée et sont très bien ancrées et reconnues sur le territoire, en Paca, Alsace ou ailleurs.

J'ai toujours pensé qu'il n'y avait pas un mode de gestion idéal, que celui-ci devait être au service du projet, et que c'est celui-ci qui primait ; à charge de lui trouver la moins mauvaise structure de gestion ensuite. En cas de problème, on attaque souvent la structure ainsi que son mode de gestion alors que c'est le projet qui est mal défini (et/ou mal évalué).

Pour avoir géré par le passé un théâtre, une galerie d'exposition  et un festival en régie directe, puis aujourd'hui des formations, des interventions en milieu scolaire, des expositions et une saison artistique sous forme d'une régie personnalisée, que puis-je dire d'une gestion déléguée ?  Qu'elle peut :
- faire participer au sein d'un conseil d'administration  des représentants de la vie artistique et culturelle, voire d'autres collectivités, aux orientations prises  (une commission de la culture peut tout à fait inviter des tiers si besoin est, mais ce n'est pas institué) ;
- donner un peu de souplesse en terme financier (budget autonome, report des crédits d'une année sur l'autre facilitant les aides sur des actions se calant sur l'année scolaire) ;
- faciliter l'apport de recettes propres (ventes, subventions d'autres collectivités, mécénat) ; par exemple la DRAC apporte plus facilement son aide au projet d'un organisme périphérique qu'à la collectivité elle-même ;
- faciliter la gestion de personnels artistiques ayant des régimes sociaux spécifiques (intermittents, plasticiens) quand on est opérateur d'actions,  plus facilement que la DRH de la collectivité qui doit gérer  des milliers de fonctionnaires ;
- faciliter l'innovation et l'expérimentation sur un territoire particulier, sans que pour autant des élus s'indignent de ne pas voir appliqués celles-ci immédiatement dans tous les territoires !
- faciliter une communication adaptée aux milieux artistiques et culturels (site dédié, affiches artistiques), ce que ne savent pas bien faire certains services Communication de grandes collectivités.

Cela fait quand même six bonnes raisons. Contrairement à ce que l'on pourrait croire, la réintégration de missions en régie directe, qui reste une solution tout à fait faisable, n'a que trois défauts : elle coûte a priori, à niveau d'activité égal , un peu plus de temps, un peu plus de moyens et un peu plus d'énergie aux agents concernés.

La présidentialisation et la technocratisation croissante des grosses collectivités ont souvent fait  de ces organismes para-collectivités des boucs émissaires (à tort... ou à raison quand il y a eu réelle dérive). Au lieu de considérer que « la périphérie nourrit le centre », on leur reproche leur (très relative) autonomie qui irrite les cabinets et directions générales des services, et  le fait qu'elles ne mettent jamais assez en avant le rôle de leur principale tutelle financière.

Le directeur d'une agence culturelle régionale, avec ses trois patrons (le DRAC, le Président de Région et son propre Conseil d'administration), doit avoir une notion très claire des objectifs assignés à sa structure. Mais s'ils ne sont pas clairs ou qu'il doive les inventer lui-même pour qu'après on le lui reproche, cela devient complexe.  Avant de rechercher le directeur idéal, peut-être les tutelles ont-elles intérêt à  prendre le temps de réfléchir en amont à la définition précise des missions qu'elles souhaitent voir - ou non - confier à leur agence. Cela diminuerait peut-être un peu le turn -over actuel des directeurs et les jurys de recrutement infructueux...

François Deschamps